مدیریت راهبردی در سازمان ها چه وظایفی را بر عهده دارد ؟
مدیریت راهبردی چیست و بکارگیری آن چه ضرورتی دارد؟
میتوان مدیریت راهبردی را اینگونه تعریف کرد: هنر و علم تدوین، اجراء و ارزیابی تصمیمات وظیفه‌ای چندگانه که سازمان را قادر میسازد به هدفهای بلند مدت خود دست یابد. همانگونه که از این تعریف استنباط میشود در مدیریت راهبردی برای کسب موفقیت سازمانی بر چندین عامل تاکید میشود: هماهنگ کردن مدیریت، بازاریابی، امور مالی ( حسابداری )، تولید (عملیات )، تحقیق و توسعه و سامانههای اطلاعات رایانهای در بسیاری از دانشگاهها و دانشکدهها.
مراحل مدیریت راهبردی در برگیرنده سه مرحله میشود تدوین راهبرد، اجرای راهبردها و ارزیابی راهبردها.
مقصود از تدوین راهبرد:
مقصود از تدوین راهبرد این است که ماموریت سازمان تعیین شود، شناسایی عواملی که در محیط خارجی، سازمان را تهدید میکنند یا فرصتهایی را بوجود میآورند. شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان، تعیین هدفهای بلند مدت، در نظر گرفتن راهبردهای خاص جهت ادامه فعالیت.
مسالههایی که در زمینه تدوین راهبرد مطرح میشوند، عبارتند از: تعیین نوع فعالیتی که سازمان میخواهد به آن بپردازد، فعالیتهایی که میخواهد از آنها خارج شود، شیوه تخصیص منابع، تصمیمگیری درباره گسترش یا متنوع ساختن فعالیتها، تصمیم گیری در مورد ورود به بازارهای بینالملل، تعیین اینکه آیا شرکت بر آنست که در شرکتهای دیگر ادغام شود یا یک مشارکت تشکیل دهد و شیوه مصون ماندن از حرکات تند رقیب که در صدد بلعیدن آن بر میآیند.
اجرای راهبردها:
اجرای راهبردها ایجاب میکند که سازمان هدفهای سالانه در نظر بگیرد، سیاستها را تعیین کند، در کارکنان انگیزه ایجاد نماید و منابع را به گونه‌ای تخصیص دهد که راهبردهای تدوین شده به اجرا درآید. اجرای راهبردها مستلزم توسعه فرهنگی است که راهبردها را تقویت نماید، یک ساختار اثر بخش سازمانی شالوده‌ریزی کند، تلاش‌های بازاریابی را هدایت نماید، بودجه بندی کند، سامانه اطلاعاتی به وجود آورد و از آنها استفاده نماید و سرانجام با توجه به عملکرد سازمان خدمات کارکنان را جبران نماید (بین عملکرد و جبران خدمات کارکنان رابطه‌ای معقول برقرار کند ). اغلب اجرای راهبردها را مرحله عملی تدوین راهبردی مینامند. مقصود اجرای راهبردها این است که کارکنان و مدیران بسیج شوند و راهبردهای تدوین شده را به مرحله عمل در آورند.
ارزیابی راهبردها:
در مدیریت راهبردی ارزیابی راهبردها آخرین مرحله به حساب میآید. مدیران نیاز شدید دارند که بدانند راهبردهای خاص و مورد نظر آنان در چه مرحله کارساز واقع میشوند: اصولا ارزیابی راهبردها بدین معنی است که باید در این مورد اطلاعاتی را گردآوری کرد. برای ارزیابی راهبردها سه فعالیت عمده به شرح زیر انجام میشوند:
(1) بررسی عوامل داخلی و خارجی که پایه و اساس راهبردهای کنونی قرار گرفته‌ند.
(2) محاسبه و سنجش عملکردها
(3) اقدامات اصلاحی
بدان سبب باید راهبردها را مورد ارزیابی قرار داد که موفقیت امروز نمیتواند موفقیت فردا را تضمین نماید! موفقیت همیشه موجب بروز مسایل جدید و گوناگون میشود، سازمانی که به وضع کنونی خود بسنده نماید یا دچار نخوت و تکبر شود، محکوم به فنا خواهد بود.
طبق این تعریف یک راهبرد باید سه چیز را مشخص کند.
چه اهدافی باید محقق گردد.
بر روی کدام منابع، بازارها و محصول‌ها باید تمرکز نمود.
چگونه برای بهره برداری از فرصتهای محیطی و مواجهه با تهدیدهای محیطی به منظور کسب یک مزیت رقابتی، منابع تخصیص یابد و چه فعالیتهایی انجام گیرد .
اصلاحات کلیدی در مدیریت راهبردی:
1 - راهبردیها:
راهبردیها افرادی هستند که مسؤل موفقیت یا شکست سازمان میباشند. راهبردیها دارای عنوانهای مختلف شغلی، مانند مدیر عامل، رییس، مالک، رییس هیات مدیره، مدیر اجرایی، کارآفرینان.
پژوهشگران بر این اعتقاد هستند که راهبردیها عهده دار سه مسؤلیت اصلی هستند: ایجاد یک زمینه برای تغییر، ایجاد تعهد و احساس مالکیت و ایجاد توازن ثبات و نوآوری
2- بیانیه‌های ماموریت:
بیانیه های ماموریت، سندی که یک سازمان را از سایر سازمانهای مشابه متمایز مینماید. ماموریت سازمان نشان دهندة طیف فعالیت، از نظر محصول و بازار میشود. در بیانیه ماموریت پرسشی که پیش روی همة راهبردیها وجود دارد مطرح میشود یعنی:
" ما به چه کاری مشغول هستیم ؟ " یک رسالت بیانگر ارزش و اولویتهای یک سازمان است. ماموریت یا رسالت باعث میشود که راهبردیها در باره ماهیت و دامنه فعالیتهای کنونی سازمان بیندیشند و نیز جذابیت‌های بالقوه بازارها و فعالیتهای آن را مورد ارزیابی قرار دهند. رسالت یا ماموریت سازمان نموداری است که مسیر آینده سازمان را مشخص مینماید.
3- فرصتها و تهدیدهای خارجی:
مقصود رویدادها و روندهای اقتصادی و اجتماعی و فرهنگی، بوم شناسی، محیطی، سیاسی قانونی، دولتی، فنّاوری و رقابتی است که میتوانند به میزان زیادی در آینده به سازمان منفعت یا زیان برسانند. فرصتها و تهدیدها به میزان زیادی خارج از کنترل یک سازمان است از این رو از واژه خارجی استفاده میکنند. اصل اساسی مدیریت راهبردی این است که سازمان باید برای بهره جستن از فرصتهای خارجی و پرهیز از اثرات ناشی از تهدیدات خارجی یا کاهش دادن آنها درصدد تدوین راهبرد‌هایی برآیند. بدین دلیل شناسایی نظارت و ارزیابی فرصتها و تهدیدات خارجی میتوانند موفقیت سازمان را تضمین نمایند.
4-نقاط قوت و ضعف داخلی:
در زمره فعالیتهای قابل کنترل سازمان قرار می‌گیرند که سازمان آنها را به شیوه‌ای بسیار عالی یا بسیار ضعیف انجام میدهد. یکی از فعالیتهای اصلی و ضروری مدیریت راهبردی این است که نقاط قوت و ضعف دوایر و واحدهای سازمان را شناسایی و آنها را ارزیابی میکند. سازمان میکوشد راهبردهای را به اجراء در آورند که نقاط قوت داخلی تقویت شود و نقاط ضعف‌های داخلی برطرف گردد (یا بهبود یابد ).
5- هدفهای بلند مدت:
میتوان هدفهای بلند مدت را به صورت نتیجههای خاصی که سازمان میکوشد در تامین ماموریت خود به دست آورد تعریف کرد. مقصود از دوره بلند مدت، دورهای است که بیش از یک سال باشد. از آن نظر این هدفها برای موفقیت سازمان لازم و ضروری هستند که تعیین کننده مسیر سازمان میباشد. آنها به سازمان کمک میکند ارزیابی را انجام دهد، هم‌افزایی کند، اولویتها را تعیین نماید، امور را هماهنگ کند و برای برنامه ریزی سازماندهی، ایجاد انگیزه در کارکنان و کنترل فعالیتهای سازمان به شیوه‌ای اثر بخش عمل نماید. هدفهای بلند مدت میتوانند چالشگر، قابل سنجش، باثبات، معقول و روشن باشند.
6-راهبردها:
راهبردها ابزاری هستند که سازمان میتواند بدان وسیله به هدفهای بلند مدت خود دست یابد. راهبردهای سازمان میتوانند به صورت گسترش دادن فعالیت در سطح جغرافیایی، تنوع بخشیدن به فعالیتها، کاهش هزینهها، تفویض بسیاری از اختیارات باشد.
7-هدف سالانه:
هدفهای کوتاه مدت هدفهایی هستند که سازمان برای رسیدن به هدفهای بلند مدت باید به آنها دست یابد. هدفهای سالانه، مانند هدفهای بلند مدت، باید قابل سنجش، به صورت کمی، چالشگر، واقعی، سازگار با سایر هدفها و اولویت بندی شده باشند.
8-سیاستها:
سیاست ابزاری است که بدان وسیله میتوان به هدفهای سالانه دست یافت. مقصود از سیاست، رهنمودها، مقررات و رویه‌هایی است که سازمان برای دستیابی به هدفهای اعلان شده رعایت میکند. هنگام تصمیم گیری از سیاستها به عنوان رهنمود استفاده میشود و همچنین سیاستها تعیین کننده شرایط روزمره و تکراری سازمان میباشند.
الگوی مدیریت راهبردی
میتوان با استفاده از یک الگو، فرایند مدیریت راهبردی را به بهترین شکل ممکن مورد مطالعه قرار داد و آن را به کاربرد.
مدیریت راهبردی چیست ؟
تصمیمات و فعالیتهای یکپارچه در جهت توسعه راهبرد مؤثر، اجراء و کنترل نتایج آنهاست. بنابراین مدیریت فعالیتهای مربوط به بررسی، ارزشیابی و انتخاب راهبردها، اتخاذ هرگونه تدابیر درونی و بیرونی سازمانی برای اجرای این راهبردها و در نهایت کنترل فعالیتهای انجام شده را در بر میگیرد.
ضرورتهای استفاده از مدیریت راهبردی در چیست ؟
با نگاهی دقیق به مفهوم راهبردی میتوان به ضرورت استفاده از آن پی برد. با توجه به تغییرات محیطی که در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته است و پیچیده شدن تصمیمات سازمانی، لزوم بکارگیری برنامه‌ای جامع برای مواجه با اینگونه مسایل بیش از گذشته ملموس میشود. این برنامه چیزی جز برنامه راهبردی نیست. مدیرت راهبردی با تکیه بر ذهنیتی پویا، آینده نگر، جامع نگر و اقتضایی راه حل بسیاری از مسایل سازمانهای امروزی است. پایه مدیریت راهبردی بر اساس میزان درکی است که مدیران از سازمانهای رقیب، بازارها، قیمتها، عرضه کنندگان مواد اولیه، توزیع کنندگان، دولت‌ها، بستانکاران، سهامداران و مشتریان که در سراسر دنیا پراکنده‌اند و این عوامل تعیین کنندگان موفقیت جاری در دنیای امروز است. پس یکی از مهمترین ابزارهای که سازمان‌ها برای حصول موفقیت در آینده میتوانند از آن بهره گیرند مدیریت راهبردی خواهد بود.
مزایای بکارگیری مدیریت راهبردی:
مدیریت راهبردی به سازمان این امکان را میدهد که به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند. این شیوه مدیریت باعث میشود که سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیت‌هایش به گونه‌ای در آید که اعمال نفوذ نماید، ( نه اینکه تنها در برابر کنشها، واکنش نشان دهد ) و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل در آورد.
از نظر تاریخی، مزیت اصلی مدیریت راهبردی این بوده که به سازمان کمک کند تا از مجرای استفاده نمودن از روش منظمتر، معقولتر و منطقیتر راهها یا گزینههای راهبردی را انتخاب نماید و بدین گونه راهبردهای بهتری را تدوین نماید. تردیدی نیست که این یکی از منافع اصلی مدیریت راهبردی است ولی نتیجه تحقیقات کنونی نشان میدهد که این فرآیند میتواند در مدیریت راهبردی نقش مهم تری ایفا کند. مدیران و کارکنان از طریق در گیر شدن در این فرآیند خود را متعهد به حمایت از سازمان مینمایند و یکی دیگر از مهمترین منافع مدیریت راهبردی این است که موجب تفاهم و تعهد هر چه بیشتر مدیران و کارکنان میشود. یکی از منافع بزرگ مدیریت این است که موجب تفاهم و تعهد هرچه بیشتر مدیران و کارکنان میشود. یکی از منافع بزرگ مدیریت راهبردی این است که موجب فرصتی میشود تا به کارکنان تفویض اختیار شود. تفویض اختیار عملی است که به وسیله آن کارکنان تشویق و ترغیب میشوند در فرآیندهای تصمیم گیری مشارکت کنند. خلاقیت، نوآوری و خیال پردازی را تمرین نمایند و بدین گونه اثر بخشی آنان افزایش خواهد یافت.
1) ماهیت تدوین راهبرد:
کار یا فعالیت ما چیست ؟
دیدگاه کنونی درباره ماموریت سازمان، ریشه در رهنمودهایی دارد که پیتر دراکر در دهه 1970 ارایه کرد. اغلب او را "پدر مدیریت نوین " مینامند و این به سبب تحقیقاتی است که برای نخستین بار در سازمان جنرال موتورز انجام داد و نیز به سبب 22 کتاب و صدها مقاله‌ای است که نوشته و منتشر کرد. بررسی‌های بازرگانی هاروارد، دراکر را، که اینک نهمین دهه زندگی خود را میگذراند "متفکر برجسته مدیریت این عصر "نامید.
دراکر میگوید که طرح این پرسش "فعالیت ما چیست؟" مترادف با پرسش این سؤال است: "ماموریت ما چیست؟" " بیانیه ماموریت سازمان " جمله یا عبارتی است که بدان وسیله مقصود یک سازمان از مقصود سازمان مشابه متمایز میشود و آن بیان کننده " علت وجودی " سازمان است. با استفاده از ماموریت سازمان میتوان به این پرسش اساسی یا اصلی پاسخ داد: " فعالیت ما چیست؟" اصولا ماموریت سازمان که به شیوه روشن بیان گردد میتواند هدفهای بلند مدت را تعیین و راهبردها را تدوین نماید.
بیانیه ماموریت را گاهی گزاره اعتقادات، بیان مقصود، بیان فلسفه، بیان باورها، بیان اصول سازمان، بیان چشم‌اندازهای سازمان یا گزاره‌ای مینامند که معرف سازمان است. بیانیه ماموریت بیانگر چشم‌اندازهای بلند مدت سازمان در قالب آنچه که میخواهد باشد و کسانی که میخواهد به آنها خدماتی را ارایه نماید، است. هر آنچه سازمانی برای موجودیت خود دلیلی دارد، حتی اگر راهبردیها این دلیل یا دلیل‌ها را، به صورتی آگاهانه، مکتوب ننموده باشند. تعیین دقیق بیانیه ماموریت به عنوان اولین قدم در مدیریت راهبردی از طرف صاحب نظران و دانشگاهیان شناخته شده است.
ماموریت سازمان مبنای اولویتها، راهبردها، برنامه‌ها و وظایف کاری است. برای طرح ریزی مشاغل مدیریت، و بالاتر از همه اینها، برای طرح ریزی ساختارهای مدیریت به عنوان یک نقطة آغاز به حساب میآید. شاید هیچ چیز ساده تر یا آشکارتر از این مطلب نباشد که کسی بخواهد بداند کار یک سازمان چیست. کارخانه ذوب آهن فلز تولید میکند واگن بر روی ریل حرکت میکند تا مسافر و بار را جا به جا کند، سازمان بیمه خطرهای ناشی از آتش سوزی را میپذیرد و یک بانک پول قرض میدهد. در واقع "شغل یا کار ما چیست؟ " همیشه به صورت پرسشی مشکل در آمده که هیچ گاه پاسخی روشن و دقیق نداشته است. نخستین مسؤلیت راهبردیها دادن پاسخ به این پرسش است. تنها راهبردیها میتوانند اطمینان دهند که به پرسش مزبور توجه لازم شده است و پاسخی که به آن داده میشود سازمان را قادر میسازد که حرکت و هدفهای بلند مدت خود را تعیین نماید.
اهمیت ماموریت سازمان:
اهمیت ماموریت سازمان در مدیریت راهبردی به شیوه‌ای بسیار مستند در ادبیات مورد تایید قرار گرفته است. تحقیقی که به تازگی بر روی ماموریت 500 سازمان منتخب توسط مجله فورچون انجام شد و آنها را از نظر عملکرد عالی و ضعیف با هم مقایسه نمود، به این نتیجه رسید، سازمان‌هایی که دارای عملکرد عالی بودند ماموریت سازمانی آنها به صورتی جامع مستند شده بود. دو پژوهشگر به نام‌های کینگ و کلند بر این باورند که سازمان‌ها، به دلایل زیر ماموریت خود را به صورت سند کتبی در میآورند:
هدف سازمان را با اتفاق آرا مورد تایید قرار دهند.
برای تخصیص منابع سازمانی مبنا یا معیاری ارایه نمایند.
جوی شناخته شده بر سازمان حاکم کنند.
نقطه اتکایی به وجود آورند تا افراد بر آن اساس هدف و مسیر سازمان را معرف و رهنمود کارهای خود بدانند و از سوی دیگر برای کسانی که نمیتوانند خود را با وضع کلی سازمان سازگار نمایند یک نوع سد یا مانع به وجود آورند.
در یک چارچوب یا ساختار کاری به هدفهای سازمان جامه عمل بپوشاند و بر آن اساس کارهای تخصصی سازمان را به کسانی که مسؤل ذی ربط هستند محول نمایند.
هدفهای سازمانی را مشخص کنند و برای جامه عمل پوشاندن به این
هدفها، هزینه، زمان و معیارهای عملکرد را مورد ارزیابی و کنترل قرار دهند.
مقایسه چشم‌اندازهای سازمان با ماموریت سازمان:
برخی از سازمان‌ها برای ماموریت و چشم‌اندازهای سازمان دو سند تهیه میکنند. اگر در بیانیه ماموریت سازمان سعی شود که به این پرسش پاسخ داده شود: "ما به چه کاری مشغول هستیم؟ " در سند مربوط به چشم‌اندازهای سازمان به این پرسش پاسخ داده خواهد شد: " ما می‌خواهیم چه بشویم؟ "
میتوان مدعی شد که سود همان محرک اصلی سازمان است و نه ماموریت یا چشم‌انداز سازمانی. ولی برای ایجاد انگیزه در افراد، سود به تنهایی کافی نیست هنگامی که کارکنان و مدیران به کمک یکدیگر چشم‌اندازهای سازمان یا ماموریت آن را مشخص مینمایند یا به آن شکل میدهند، سند حاصل بازتابی از چشم‌اندازهای شخصی است که در قلب و مغز مدیران و کارکنان (در باره آینده ) وجود دارد. داشتن چشم‌اندازهای مشترک موجب
میشود که اشتراک منافع بوجود آورد، یعنی پدیده‌های که میتواند کارکنان را از یکنواختی کار کسالتآور روزانه بیرون آورد و آنها را در دنیای جدید قرار دهد که نوید از آینده‌ای روشن میدهد و آنها فرصت، موقعیت‌ها و چالشهای جالبی را در برابر خود مشاهده نمایند.
فرآیند تعیین ماموریت سازمان:
همانگونه که در الگوی مدیریت راهبردی بیان نمودیم، پیش از تدوین و اجرای راهبردهای گوناگون باید ماموریت سازمان را به شیوه‌ای روشن تهیه کرد. مساله مهم این است که در فرایند تعیین ماموریت سازمان، تا آنجا که امکان دارد عده بیشتری از مدیران مشارکت نمایند، زیرا افراد از مجرای مشارکت، خود را نسبت به سازمان متعهد مینمایند.
یک روش بسیار متداول برای تعیین ماموریت سازمان این است که نخست، درباره بیانیه ماموریت سازمان چندین مقاله انتخاب کرد و از مدیران خواست که برای آگاهی بیشتر این مقالهها را بخوانند. سپس از مدیران خواست که برای سازمان ماموریت بنویسند. آنگاه کارگروهی از مدیران ارشد این نوشتهها را جمع‌آوری میکنند، آنها را حک و اصلاح مینمایند، مطالب اضافی را حذف میکنند و هر کجا لازم است مطلبی اضافه مینمایند و سر انجام یک گردهمایی تشکیل میدهند تا سند نهایی تهیه و مورد تایید همگان قرار گیرد. از آنجا که همه مدیران در تهیه این ماموریت نقش داشته‌اند و سند نهایی را مورد تایید قرار داده‌اند، سازمان میتواند این اطمینان را داشته باشد که آنها در امور مربوط به تدوین، اجرا و ارزیابی راهبردهای سازمان همکاری لازم را میکنند تا راهبردیها از حمایت هم مدیران سازمان برخوردار شوند.
ماهیت ماموریت سازمان:
بیان نگرش:
ماموریت سازمان عبارت است از بیان نگرش و دیدگاه‌ها، یعنی چیزی بیش از آنچه یک عبارت یا گزاره میتواند بیانگر آن باشد. دست کم، به دو دلیل
عمده، ماموریت سازمان دارای طیفی گسترده است. نخست، اگر ماموریت سازمان به شیوه‌ای نیکو بیان شود برای نسل‌های آینده این امکان را به وجود میآورد که با تکیه بر خلاقیتهای مدیریت انواع هدفها و راهبردهای بلند مدت و امکان پذیر را مورد توجه قرار دهند. اگر در بیان ماموریت سازمان بیش از حد محدودیت قائل شویم مانع از رشد خلاق سازمان خواهیم شد. از سوی دیگر، اگر ماموریت سازمان به شیوه‌ای بسیار کلی بیان شود و به گونه‌ای که هیچ یک از راهبردهای محتمل را حذف ننماید فاقد هر نوع کارآیی خواهد شد.
دوم، به هنگام تهیه ماموریت سازمان باید از عبارت‌ها و جمله‌هایی استفاده کرد که در برگیرنده دیدگاه‌های مختلف باشد و نیازهای مختلف و گوناگون گروه‌های ذینفع سازمان ( یعنی همه افراد و گروه‌هایی که نسبت به سازمان ادعا یا منافع خاصی دارند ) تامین شوند.
بدیهی است که نمیتوان بین کلی گویی و بسیار دقیق بودن ( به هنگام نوشتن ماموریت سازمان ) به نوعی توازن یا تعادل دست یافت، ولی مساله مهم این است که چنین تلاشی صورت گیرد. جورج استینر برای تهیه ماموریت سازمان و طیفی را که باید در برگیرنده نکات زیر را ارایه کرده است.
بیشتر سازمان‌ها ماموریت خود را به شیوه‌ای بسیار انتزاعی یا تجریدی بیان میکنند. با وجود این، ابهام هم محسنات خود را دارد. انتظار نمیرود که ماموریت سازمان بتواند هدف نهایی ملموس را ابراز نماید، بلکه میکوشد ایجاد انگیزه نماید، جهت دهی کند، تصویر، چشم‌انداز یا تخیلی از سازمان ارایه نماید، آهنگی موزون بنوازد و فلسفه‌ای ارایه کند که مدعی است رهنمود سازمان خواهد شد. شرح تفصیلی زیاد موجب کاهش کارآیی میگردد زیرا اگر جزئیات به صورتی دقیق مشخص گردد. مبنایی به دست میدهد که پایگاه مخالفان خواهد شد و به هنگام تدوین ماموریت یا هدف قابل قبول اگر جزئیات مطرح شود مانع بروز خلاقیت‌ها خواهد شد. راه خلاقیت‌ها و نوآوری‌ها را مسدود مینماید. اگر هدف به صورتی ملموس بیان گردد، عرصه را بر سازمان تنگ خواهد کرد و مانع هر نوع تغییری میتوانند باشند و ای بسا که در این راه در صدد اصلاح الگوهای کلی برآیند. کلیگویی موجب افزایش انعطاف پذیری میشود و سازمان میتواند بر آن اساس خود را با شرایط در حال تغییر محیط و عملیات درونی سازمان نماید. اگر ماموریت سازمان به شیوه‌ای کلی بیان شود، سازمان میتواند در مرحله عمل و اجرا از انعطاف پذیری بیشتر بهره‌مند گردد.
اگر ماموریت سازمان به شیوه‌ای ارزشمند بیان شود موجب تقویت عواطف و احساسات مثبت نسبت به سازمان خواهد شد و نیز الهام بخش افراد میشود، در خواننده انگیزه ایجاد میکند و او را تشویق به عمل و اقدام مینماید. اگر ماموریت سازمان به شیوه‌ای اثر بخش بیان شود، این احساس را القا میکند که سازمان موفق است، دارای جهت و مسیری مشخص میباشد و ارزش آن را دارد که در چنین سازمانی وقت صرف نمود، از آن حمایت کرد و در آن سرمایهگذاری نمود.
با توجه به آینده نگریها و تجزیه و تحلیل‌های داخلی، ماموریت سازمان بازتابی از قضاوتهایی است که درباره مسیر رشد آینده و راهبردهای سازمان میشود. ماموریت سازمان باید معیاری ارزشمند به دست دهد تا بتوان بدان وسیله از بین راهبردهای موجود، مناسب ترینها را انتخاب کرد. اگر ماموریت سازمان روشن و رسا باشد میتوان بدان وسیله راهها و گزینههای راهبردی را از یکدیگر تفکیک نمود و مناست ترینها را مشخص کرد. ماموریت سازمان، از نظر جهت گیری، باید دارای پویایی باشد، این امکان را به وجود آورد که بتوان راه‌هایی را که نوید بخش بالاترین رشد هستند از آنها که نوید کمتری می دهند، باز شناخت.
جنبه‌های فرهنگی به هنگام انتخاب راهبرد:
هر سازمانی یک فرهنگ دارد. فرهنگ دربرگیرنده مجموعه‌ای از ارزشها، باورها، نگرشها، عادت‌ها، هنجارها، شخصیتها و قهرمانان (مرد و زن ) مشترک است که سازمانی را توصیف مینماید. فرهنگ تنها راه منحصر به فردی است که سازمان کار یا فعالیت خود را بدان گونه انجام میدهد. فرهنگ جنبة انسانی سازمان است که با همبستگی هدف مشخص میشود، هنگامی که راهبردها تغییر کنند، فرهنگ موجب تقویت تعهدات و افزایش بهرهوری در سازمان میشود. همة انسان‌ها دارای یک نیاز اصلی هستند، میخواهند به دنیای خود معنی و مفهوم بدهند، چنین احساس کنند که آن را تحت کنترل دارند و برای آن مقصد و هدف تعیین کنند. هنگامی که رویدادها این هدف یا مقصد را مورد تهدید قرار دهند، افراد واکنش دفاعی از خود نشان خواهند داد. حتی امکان دارد مدیران و کارکنان برای حفظ وضع موجود در برابر تغییرات و راهبردهای جدید دست به خرابکاری بزنند. به نفع مدیریت راهبردی است که از دیدگاه فرهنگی نگاه کند، زیرا اغلب موفقیت به میزان حمایتی بستگی دارد که فرهنگ سازمانی از راهبردها بنماید. اگر راهبردهای سازمان مورد حمایت محصولات فرهنگی (مانند ارزشها، باورها، مراسم، آیین‌ها، جشن‌ها، داستان‌ها، نمادها، زبان، قهرمانان مرد و زن ) قرار گیرد، آن گاه مدیران میتوانند هر نوع تغییری را به سرعت و بسیار راحت انجام دهند. ولی اگر برای فرهنگ پشتیبان وجود نداشته باشد و بذر چنین فرهنگی را در نهاد سازمان نیفشانده باشند، آن گاه تغییرات، ناموفق و حتی ضد تولید خواهند بود، امکان دارد فرهنگ سازمانی در برابر راهبردهای جدید به مخالفت برخیزد و نتیجه آن چیزی جز ابهام و سردرگمی نخواهد بود.
راهبرد‌هایی که نیاز به تغییرات فرهنگی کمتری دارند احتمالا جذاب تر، میباشند، زیرا تغییرات عمده و زیر بنایی، به صرف وقت و نیروی قابل ملاحظه‌ای نیاز دارند. هرگاه دو سازمان در هم ادغام شوند، مسأله ارتباط فرهنگی از اهمیت خاصی برخوردار میشود و باید به آن توجه ویژه نمود.
فرهنگ بیانگر مشکلاتی است که سازمان به هنگام تغییر مسیر راهبردی با آن رو به رو میشود. به گفته زیر توجه کنید:
یک فرهنگ " مناسب " تنها مبنای موفقیت و تعالی سازمان را مشخص نمیکند، بلکه موفقیت یا شکست اصلاحات سازمان حول محور فراست و توانایی مدیریتی می‌چرخد که میخواهد با توجه به تغییر در راهبردها در زمان فرهنگ حاکم بر سازمان را تغییر دهد.
